Strategisches Emotionsmanagement und soziale Kompetenz ...

Strategisches Emotionsmanagement und soziale Kompetenz ...

Wir leben, wenn wir die Schlagworte mal Revue passieren lassen, mit denen unser Zeitalter belegt wird, in der globalen Kommunikationskultur. Wir leben in der Zeit der Beschleunigung, wir leben in der Zeit der neuronalen Netze, in der virtuellen Welt. Wenn man das alles hört, dann denke ich, sinkt manchem der Mut, da noch zu Hause sein zu können, wo die anderen hingehen

Schaut man sich diese Stichworte aber näher an, dann wird überraschender Weise etwas ganz anderes sichtbar. Nicht, daß wir uns immer weiter entfernen von dem was wir können und was uns Geborgenheit schenkt, sondern daß wir ganz offenkundig mit einer Heimkehr beschäftigt sind.

Es gibt Wissenschaften, die das schon sehr genau beschreiben können. Nämlich einer Rückkehr zu Prinzipien in die Welt unserer Werkzeuge. Die, die uns selbst so erfolgreich gemacht haben, in der Evolution: die neuronalen Netze, das sind Netzwerke wie sie unser Gehirn hat, das sind glühende laufende Lunten, die um den Erdball kreisen, so wie das in unserem Gehirn heute die Hirnphysiologen lesen können.

Der Fortschritt der Wissenschaften hilft uns zu erkennen, daß das, was wir gegenwärtig ins Werk setzen, dem immer ähnlicher wird, was für unsere eigene Innovationskraft, für unsere Neugier, für das explorative Wirken dieses kleinen schwächlichen Homosapiens entscheidend war. In der Welt der Kreaturen war er ja zunächst der kleinste, dürftigste unter den muskelbeladenen Tieren und wie wir aus jüngsten Befunden der Evolutionsbiologie wissen, war er ständig auf der Flucht. Unsere Fluchtimpulse, die uns noch heute in den größten Städten aneinander vorbei treiben, wenn wir durcheinander hindurch schauen, in der Rushhour, morgens und abends, und uns bemühen niemanden zu berühren, weil wir die alle nicht kennen, und der Fremde ist der Feind. Dieses auf der Flucht sein, das scheint seine Ursache da zu haben. Und wir hatten keine Wahl, wir mußten klüger werden.

Das rasante Gehirnwachstum das unseren Erfolg begleitet und erst möglich gemacht hat, ist einmalig in der Geschichte der Lebewesen. Und wenn man so beginnt, die Wissenschaften miteinander zu vernetzen, dann verliert sehr vieles seinen Schrecken, das wir bei Expertengruppen aufgehoben wissen, von denen wir bislang dachten, da kommst du nie heran, da kannst du nicht rein, da mußt du zusehen, daß du eine Nische findest, und die nächste Generation und die übernächste, die werden da wohl zu Hause sein. Was wir aber faktisch beobachten ist, die sind auch nur in Teilbereichen zu Hause. Wir teilen uns das Wissen und wir müssen immer bessere Partner werden. Das gilt für die Wissenschaft, das gilt für die Weltwirtschaft, das gilt aber auch für die Weltpolitik, die sich aneinander reibt, damit man nie mehr sagen kann: Die Wirtschaft wandert aus, weil sie den Politiklieferanten wechseln will.

Die Welt der Partnerschaften, das ist ja auch ein wichtiges Stichwort und das ist hier heute auch schon gefallen. Die Weltkultur der Erneuerungen ist die Weltkultur der beschleunigten Verständigungsprozesse, und das Wort Kommunikation sagt ja viel mehr als das Wort Information. Kommunikation ist Abstimmung und Verständigung, nicht nur über Fakten und Lieferungen und Warenströme, sondern über Werte und Ziele, die diese Warenströme begleiten. - Weltweite Verständigungsprozesse -. Und das Verblüffende, die Politik zieht nach. Seit 10 Jahren haben wir eine offene Welt. Wir haben es noch nicht ganz begriffen, wir haben Probleme damit. Der Mensch ist der langsamste Teil in all diesen Prozessen, aber wir haben die offene Welt und es gelten nicht mehr die Vokabeln, mit denen wir früher unser Weltbild geordnet haben. Nämlich falsch - richtig, Freund - Feind, schwarz - weiß, ja oder nein, sondern es gilt immer sowohl als auch. Und dieses partnerschaftliche, was wir eigentlich kennen aus bestimmten Lebensbereichen, was uns fesselt, was uns fasziniert, wenn wir den Sport sehen, dieses partnerschaftliche, das am besten gar nicht mehr Feindbilder beschrieben werden, weil wir morgen mit den heute so bezeichneten Feinden vielleicht in eine Kooperation gehen, das müssen wir lernen. Das ist eines der schwierigsten Kapitel weltweit und sie spüren, da ist auch aufgehoben die Frage "multikulturell"?

Da sind all die Fragen aufgehoben, mit denen wir uns ungeheuer schwer tun. Die Kommunikation, wenn sie die Naturwissenschaftler fragen, dann sagen die, das ist der mächtige Energieaustausch zwischen Kopf und Herz. Wenn wir die sozialen Organismen unserer Unternehmen, unser Gemeinwesen zurückführen auf das, was der einzelne Organismus ist, weil sie ja diesen Prinzipien folgen müßten, wenn sie funktionieren sollen, dann entdecken wir Kommunikation. Das ist der abgestimmte Kraftaustausch zwischen Kopf und Herz.

Wenn man das anwendet auf Unternehmen, auf Ausbildungssysteme, auf Familien, auf Kommunen, dann stellt man fest, immer dann, wenn der kluge Kopf ein Stakkato an Befehlen und Forderungen liefert, dem das Herz in einer Organisation nicht folgen kann, dann gerät das Herz aus dem Takt. Dann haben wir den unregelmäßigen Herzschlag, dann haben wir alle diese Streßvorstufen, die in den Infarkt münden und Infarkt ist in der Nachkriegszeit die Managerkrankheit Nummer 1 gewesen. Da hat man gesagt die Leute machen was, was man nicht sehen und anfassen kann, und die erkranken nicht auf diese durchschnittliche Weise an Magengeschwüren oder Leberentzündungen, sondern da geht es gleich zentral, da schlägt der Blitz ein. Und inzwischen haben wir sehr viel mehr begriffen von Streßprozessen. Streß ist Kontrollverlust. Und das sind Antworten, die holen wir aus der Medizin.

Das heißt Kooperation ist überlebensentscheidend. Für die großen hochentwickelten Gesellschaften schon deshalb, weil sie ja den anderen helfen müssen. Wir müssen also viel, viel eindringlicher auf einander hören. Kommunikation ist der Kraftaustausch zwischen Kopf und Herz. Und das bedeutet: Zwischen Ratio und Emotion.

Wir haben nicht nur in den Poesiealben früherer Generationen diese Beschreibungen, sondern diese Beschreibungen waren ein intuitives Zufassen bei Kenntnissen, die wir heute durch die Medizin, und heute wieder durch Hightech haben. Daß wir unseren Gehirnen bei der Arbeit zuschauen können, daß wir sehen können, wie sich unser Herz erschreckt, wenn unser Gehirn keine Ruhe gibt. Das sind allerjüngste Entwicklungen, die alles das, was unsere Vorfahren in der Poesie, im Mythos, in den Religionen beschrieben haben, plötzlich zu hard facts macht. Auch diese Entwicklung gibt es, daß das Vorausgeahnte schließlich zum harten, anfaßbaren Faktum wird.

Und so ist es mit der emotionalen Intelligenz auch gegangen. Die emotionale Intelligenz ist eine sehr schöne Vokabel, weil tatsächlich emotionale Kondition ohne einen gewissen Verstand nicht läuft. Aber sie läuft nicht nur mit einem Spitzenverstand. Die emotionale Intelligenz ist angesiedelt in der Mitte. Das ist das sympathische.

Als die Engländer um die Jahrhundertwende mit den Intelligenztests anfingen und glaubten nun hätten sie's. Sie glaubten Mannschaften sortieren zu können, wo lauter logisch lustfolgernde Denker einander zuarbeiten. Da wurde ganz schnell sichtbar, daß man ganz bestimmte Gruppen durch den Intelligenztest verliert, und zwar dann, wenn man sagt, nur die Besten nach vorn. Unter den Besten ist nur 20 % der kreativen Reserve. Und das bedeutet, man schließt die Kreativen aus, wenn man einen IQ von 150, 140, 135 verbindlich macht. Woran liegt das? Weil die außerordentlichen Fähigkeiten zum logischen Denken die Phantasie, die Ideen, die Träume, die unvernünftigen Wünsche blockieren. Jeder weiß das ein bißchen daß er im Übermut oft die besten Ideen hat, und daß die sich sogar intelligent verarbeiten lassen, daß also die Blockade durch zu viel Logik tatsächlich den Träumen in die Parade fährt. Und in einer Gesellschaft ist es ungeheuer wichtig, daß wir diese Potentiale, nein eben nicht in einem 50:50 Gleichgewicht haben, so kommen sie gar nicht vor, sondern daß wir es zulassen, daß die paar Prozent Kreative die wir haben, sich so über die Gesellschaft verteilen, daß sie mit ihren aufregenden Ideen die Intelligenzler zum Aufhorchen bringen und infizieren mit Neugierde. Das ist wichtig für Innovationsprozesse. Ich komme darauf zum Schluß noch zurück. Es ist nicht etwas, was man tun oder lassen kann, sondern es ist überlebenswichtig.

Wenn wir die globale Kommunikationskultur in der virtuellen Welt betrachten, dann stellen wir fest: Immer mehr unsichtbare Produkte, immer mehr unsichtbare Kraftströme, immer häufiger Verträge von Leuten, die sich noch nie gesehen haben. Immer öfter enges aufeinander angewiesen sein von Menschen, Gruppen, Organisationen, die sich nicht täglich durch den Blick ins Auge vergewissern können, daß sie sich aufeinander verlassen können. Und hier haben wir wieder überraschend eine Rückkehr zu Werten, die die Industriekultur in die private Welt abgedrängt hatte. Werte wie Treue, Glaubwürdigkeit, Verläßlichkeit. Das sind Werte, die heute im Geschäftsleben völlig unentbehrlich geworden sind. Man kann sie auch fassen mit der sehr schönen Vokabel, die die Amerikaner jetzt immer bemühen, wenn sie fragen: Was ist das wichtigste an einer Firmenkultur, was ist das wichtigste in Partnerschaften. Da antworten sie "Hightrust", Vertrauen. Vertrauenskulturen managen. Das ist das heißeste Interesse wenn sie amerikanische Spitzenmanager fragen. Es ist soeben ein Buch erschienen, wo diese 28 sich geäußert haben und mehr als 2/3 dieser Leute sagen unbefragt: Hightrust company, das ist das, was ich will und was ich hoffe, ins Werk gesetzt zu haben, Vertrauen.

Das sind Vokabeln die im Geschäftsleben immer schon, in der alten Kaufmannsehre zum Beispiel, eine große Rolle gespielt haben.

Die 80er Jahre waren voll von Softfactors, weil es allen so gut ging. Da hat man gesagt: Leute laßt uns darüber reden, was wir sonst noch machen könnten, wenn die Geschäfte laufen. Wenn die Geschäfte nicht mehr laufen, dann redet man nicht mehr davon. Überall, wo ökonomisches Gelingen fließt, mit fließen muß, Vertrauen, Glaubwürdigkeit, Bindungsenergie.

Wir sind ja in einem Markt von hochklassischen Produkten. Da ist der Kunde unterwegs, der Kunde schweift umher, was sucht er eigentlich? Das noch bessere Produkte. Er kennt sich aus. Er weiß, die erstklassigen Produkte sind einander ziemlich ähnlich. Warum wählt er einen Anbieter aus? Da kommen dann ganz verblüffende Antworten, weil er die Leute mag. Sie gefallen ihm einfach, mehr nicht. Das enttäuscht Anbieter oft. Das Professionelle konsumiert er nebenbei. Das die Produkte erstklassig sind, das findet er, kann er verlangen. Das Kleingedruckte will er auch immer noch haben, aber wehe er muß es lesen.

Wir sind in einer Welt von Vertrauensangeboten durch Kunden, die die Firmen nur selten so ernst nehmen, wie man sie nehmen muß, und auch dazu werde ich noch etwas sagen, weil die Vertrauenskultur Bedingungen hat, die im alten Europa wahrscheinlich nicht jedem klar sind. Wie war das in der Industriekultur, wie kam es dazu, daß wir die Intelligenz so überschätzt haben, als eine Großmacht der modernen Zivilisation? Ganz klar, ganz leicht zu verstehen, weil die hochintelligenten Produkte eine ungeheure logische Disziplin verlangten.

Da ist die Versuchung ganz naheliegend, daß man sagt: Kinder, wenn unsere Maschinen so intelligent sind, dann ist es am besten, wir sind es auch. Und wenn die so wenig störanfällig sind und so perfekt funktionieren, dann sollten wir uns doch Mühe geben, daß wir eine solche Mannschaften haben, bei diesen Maschinen.

Und dann kam etwas dazwischen, was uns aufs Neue nachdenklich machte, und das war die Auslagerung der Intelligenz. Die Auslagerung der Intelligenz in Werkzeuge die uns vertreten, bei allem was uns langweilt. Bei allem wo wir leicht Fehler machen. Beim Speichern, Vergleichen, vor allem bei Datenmengen, die der menschliche Kopf so nicht behalten kann. Und mit dieser Auslagerung kam die neue Nachdenklichkeit.

Was machen wir denn jetzt mit den frei werdenden Resourcen. Darüber gesprochen wurde offiziell nie. So mancher sagt, ja Informationskultur, noch mehr Daten, Datenmüll, Unterscheidungsprobleme, d.h. wir müssen einfach noch schneller, noch mehr machen und ständig intelligent funktionieren. Und zugleich zog eine neue Ära herauf, die man Dienstleistungsservicekultur nannte. Der Kunde war empfindlicher geworden, verletzlich. Er entzog sich, kam heute in dieser Stimmung, morgen in jener, gar nicht mehr berechenbar, nicht managbar, hat man dann in den Fachkreisen gesagt, und man ahnte, daß da Umschichtungen vor sich gehen, die auch zu tun haben damit, daß immer mehr Menschen internationale Erfahrung haben und immer mehr Menschen ihre Entscheidungen auf neue, noch schwer faßbare Kriterien gründen.

Und die Informationstechnologie hat uns zuerst das Stichwort geliefert, das anfangs sehr erschreckend war für viele Abnehmer. Das Stichwort, das übrigens heute schon wahr wird. Integrierte Systeme von Menschen und Maschinen. Da hat man gesagt um Gottes Willen, den Menschen jetzt zum Bestandteil eines neuen Maschinenparks machen. Aber es ist etwas ganz anderes gemeint. Wir haben jetzt Software die heißt "DreemWare". Wir haben lernende Maschinen, die uns zur Seite stehen und lernen, in welchem Takt unser Kopf Wünsche äußert, wo wir etwas ablegen möchten. Das sind die neusten Produkte, die uns auf den Messen gezeigt werden, d.h. dieser Mitwirkende in unseren Geschäftsprozessen, der intelligente Computer, versucht uns immer angemessener zu begleiten. Das sind die Träume, die viele unvernünftige junge Menschen gehabt haben. Sie werden Wirklichkeit. Wie alle unvernünftigen Träume ja der Ausgang der großen Innovationen sind, in den Gesellschaften.

Die Industriekarriere war eine intelligente Karriere, wo man schon aus Schulen kam, wo die Intelligenz überschätzt und überbewertet wurde und das ist leider immer noch so in unseren Schulen. Wir haben Schulen, die die Mobilität strangulieren, bei 6- jährigen bereits, wir haben Schulen, die zu wenig Sport anbieten und wir haben Schulen, die noch nicht in der Lage sind, das kreative Potential nicht als störend und stressend zu empfinden.

So ist der schöpferische Schüler schnell das schwarze Schaf und weil er jung ist, übernimmt er diese Einstufung und sagt sich, ich bin ein schwarzes Schaf. Ich bin abweichend und ich störe. Und das sind Dinge, die hat Daniel Goulmann übrigens schon vor 30 Jahren untersucht und er hat heraus gefunden, daß diejenigen, die die erfolgreichsten sind, die begeistern können, daß das die Leute sind, die die erfolgreichsten Lebensläufe hinlegen.

Der Lehrer als ein Anwalt, wir dürfen das nicht vergessen in schnellen Zeiten, als ein Anwalt der Welt von gestern, ist natürlich nicht immer am besten ausgestattet. Die Menschen, die in die Zukunft reisen, mit Zukunftskompetenz auszustatten, das ist seine Aufgabe. Deshalb, es eilt mit der Bildungsreform. Es eilt. Und bei einem System, wie wir es in Deutschland haben, müssen Abstimmungsprozesse optimiert werden. Da haben wir es wieder. Partnerschaft verbessern zwischen den einzelnen Ländern und ihrer herrlichen kulturellen Selbstbestimmung.

Also die Industriekarriere koppelte den Kopf aus, und überschätzte ihn, und hat dann gesagt, sieh du mal zu, daß sich alles andere, was du noch bist, nach deinem klugen Kopf richtet. Und wer Karriere machen will, der wird noch heute häufig nach solchen Vorgeschichten beurteilt, wo er gewesen ist, und wie unauffällig er sich dort geführt hat.

Keine Auffälligkeit, Durchschnittlichkeit, Berechenbarkeit, d.h. wir haben immer noch gleichförmige Mannschaften in den Unternehmen, und wir haben immer noch für originelle Köpfe ein Akzeptanzproblem. Und wenn wir dann von sozialer Kompetenz reden, was ich schon gar nicht mehr mache, dann reden wir eigentlich von Zustimmungsfähigkeit, wie diese Vokabel so schön heißt. Fällst du den anderen auf, vorsicht. Also das ist die Methode, nach der man im Mittelfeld möglichst ähnliche Leute zur Erfolgsmannschaft erklärt. Und ich habe vorhin gesagt wir kennen doch Bereiche, da begeistert uns ganz etwas anderes. Und dazu gehört der Sport.

Im Sport wissen wir, es muß Sieger geben, damit die anderen besser werden. Im Sport begeistert es uns zu erfahren, wie die Leute trainiert haben, damit sie so gut werden konnten, wie sie im Wettkampf sind. Im Sport interessiert es uns sogar, ob es da vielleicht Ernährungspläne gibt, durch die man besser wird.

Mental fitter. In den Firmen darf das nicht interessieren. Und dennoch, wir sollten nicht nachlassen zu überlegen, ob wir unsere Leute nicht dafür begeistern können, daß man sich durch eine richtige Lebensführung arbeitsfähig hält. Es wäre ja eine Idee. Da wo ein Mensch sein eigenes Leben rücksichtslos gegen seine eigene Gesundheit führt oder wo er mit den Kenntnissen, die unsere Zeit zur Verfügung stellt ein Leben führt, in dem er leistungsfähig, was ja bedeutet, glücksfähig bleibt. Und das haben wir doch inzwischen begriffen, daß das zusammengehört, daß eine Leistungskultur nicht eine Kultur ist, wo nur gelobt wird, was weh tut, das war ja mal, das ist ja noch gar nicht so lange her, sondern, daß es eine Kultur ist, wo der Genuß der eigenen Leistungsfähigkeit erlebt werden kann.

Die Steigerung der eigenen Kräfte, die Anerkennung, das Hin- und Herfließen von Rückmeldungen und Botschaften die einem zeigen, du wirst gebraucht, du bist wichtig, ohne dich läuft das hier überhaupt nicht. Das Mannschaftsspiel, das Business ist ein Mannschaftsspiel. Ideen, und das ist wichtig, nicht die gleichen, sondern der verschiedenen Köpfe zählen. Wo es nicht darum geht, daß alle einen IQ von 140 haben. Sondern wo es darum geht, daß die unterschiedlichen Talente an die richtigen Plätze kommen. Die Verschiedenheit ist das, was die Höchstleistungen hervorbringt. Noch einmal, im Sport wissen wir es, in einer Fußballmannschaft begeistert uns genau das, daß der Torwart eben nicht als Stürmer spielt, sondern daß herausgefunden wurde, daß er da am besten am Platz ist.

Und als Oskar Lafontaine diesen klugen Satz gesagt hat, das Mannschaftsspiel hat nicht gestimmt, da hat fast keiner gemerkt, daß er in die Mitte gegriffen hat. 3 Tage überlegt, immerhin. Und dann hat er das gesagt, d.h. er hat eigentlich eine ganz empfindliche Stelle getroffen und es hat keiner gemerkt. Es hat keiner so richtig hingehört. Immer wenn Leute keine Ämter mehr haben, dann hört überhaupt keiner mehr hin. Er hat sagen wollen, auch Politik ist ein Mannschaftsspiel. Und in der Tat. Überall wo uns das gelingt, schauen sie in die sportlichen Kulturen dieser Welt, überall da gelingt auch Management besser, weil das Deligieren besser geht und zwar das Deligieren, was ja eigentlich heißt, laß die Arbeit da tun, wo die Leute sitzen, die es am besten können. Der Chef kann doch längst nicht alles. Der kann nur einen ganz kleinen Teil dessen, was die Firma können muß, und er muß es den Leuten sagen.

Daß die Emotionen so ins Gespräch kommen, hat mit dieser Isolation der Intelligenz zu tun. In unserer ganzen langen Vorgeschichte war das nie ein Thema, ob wir entweder oder intelligent oder emotional reagieren, weil das in schönster Harmonie in unseren Gehirnfunktionen zusammenspielte.

Ich habe ja gesagt, man kann zu den Frauen noch etwas sagen. Die Männer sind enger angekoppelt an alte Hirnregionen, daher die Antriebsenergie. Sie sind auch hormonell so ausgestattet, daß sie eher als Täter unterwegs sein wollen. Die Frauen sind mit einer hellwachen Aufnahmebereitschaft ausgestattet. Sie nutzen jüngere Hirnregionen mehr, d.h. die Frau agiert mehr mit dem Kapital, was uns in der jüngsten Zeit unserer Entwicklung zugewachsen ist, dazu gehören auch die Wertvorstellungen. Das Wertempfinden schützt unser Gehirn sozusagen von außen. Das Interessante, es fällt als Erstes aus.

Beim Drogenkonsum fällt als erstes die Wertorientierung aus. Darum muß Drogenpolitik so genau überlegt werden.

Wir haben also noch einmal, wenn wir Männer und Frauen betrachten, diese wunderbare Partnerschaft von der ich nur sagen kann, sie liegt in der Luft, denn wir machen noch gar nichts daraus. Diese Partnerschaft, wo nicht etwa, wie so häufig gesagt wird, die Emotionalität der Frau der Intelligenz des Mannes zur Hilfe kommt, nein. Sondern wo die starke Koppelung des Mannes an archiarische Hirnregionen, die agressives Potential enthalten, Erobererpotential, Siegerwünsche enthalten, ausgeglichen wird, durch das soziale Interesse der Frau. Der pro-soziale Einspruch stammt immer von der Frau. Wenn der Feldherr auf dem Hügel steht, und schaut über die Truppen und sagt, da ist das Ziel, dann schaut er über alle Köpfe. Und die Frau, wenn Frauen im Team sind, die Frau sagt dann, schau mal eben in die Gesichter, geht's den Leuten gut? Gehen die mit bei dem, was du vor hast? Haben sie überhaupt verstanden was du vor hast? Reicht der Proviant, sind alle gesund? Das sind die weiblichen Fragen in einer Kultur. Und wer sagt, diese Fragen sind überflüssig, der vergißt, daß immer wieder, wenn etwas aus dem Ruder läuft, wenn etwas daneben geht, z.B. wenn gestreikt wird und Arbeitgeber verlegen sind um die richtigen Vokabeln, mit denen die Leute auf der Straße offenbar zusammengehalten werden; immer wieder geschieht es uns dann, daß es die Emotionalität ist, der wir nicht gewachsen sind. Und dann hört man diesen wunderbaren Satz: Ja, der Markt ist zu 80 % Psychologie. Aha, sagt man sich dann und bitte denkt daran auch in guten Zeiten.

Die Kundenbindung ist zu 80 % Psychologie. Das was uns im Unternehmen verbindet, ist ebenfalls und egal wie hoch der Prozentsatz ist, hoch angereichert mit Emotionalität, Begeisterung, das Visionäre, die Intuition, diese Dinge, die wir dann bei festlichen Anlässen den zentralen Figuren auch zusprechen. Wo bleiben die denn unterwegs?

Dann sagen wir, weil wir uns sagen jetzt darf man das ja einmal sagen, in einem Managerleben, er hat eine großartige visionäre Leistung vollbracht. Wenn sie aber in Managementgruppen sitzen, dann ist von Zahlen die Rede, dann wird die visionäre Idee zu einem Plan, vielleicht zu einer Fusion, wenn sie nicht der zunehmenden Kraft, Power, Stärke und nicht dem Stolz und der Größe dient, häufig vom Tisch gewischt.

Und dafür sind die emotionalen Ankoppelungen an unser uraltes Potential im Gehirn wichtig. Das wir im richtigen Moment Erfolgsglück erleben, als Ermunterung für neue Belastungen, daß wir im richtigen Moment Angst haben vor einem Risiko, das uns andere als Chance darstellen, und daß wir im richtigen Moment einen Zornausbruch inszenieren können, der den Leuten zeigt, der Chef lebt, auf den kann man sich verlassen. Das sind die wichtigen Kernemotionen, die in guten Zeiten natürlich aus dem Blick geraten. Aber was für Befehle stecken da drin?

Es steckt der Befehl darin, ihr müßt feiern, wenn ihr Erfolg gehabt habt, ihr müßt deshalb feiern, weil das eine Spritlieferung für die nächste Teilstrecke ist. Man kann nicht einfach sagen, wir haben die Leute belohnt und morgen geht es ganz normal weiter. Wir sind eine disziplinierte Company. Sondern man muß sagen, wir haben stundenlang gefeiert. Jeder hat, und jetzt sagt uns das wieder der Mediziner, hat den beschleunigten Herzschlag gekriegt, die bessere Durchblutung, Nicht nur aller seiner Muskeln, sondern auch seines Gehirns. Das bedeutet, dieses besser fließende Blut legt neue Verbindungen. Wir wissen inzwischen sogar, daß die Erfolgsfreude, wie eine gute Bewegungskultur jede Art von ausgeglichener Belastung die Zahl der neuronalen Schaltungen in unserem Gehirn vermehrt. Du wirst klüger, wenn du es richtig machst, ist die Botschaft die darin steckt.

Das haben wir lange nicht gewußt. Daß ist nicht eine Poetenweisheit, sondern eine hirnphysiologische Wahrheit. Wir kriegen aus den Naturwissenschaften die ganz harten Fakten geliefert, die uns zeigen, es lohnt sich richtig zu leben, wenn man leistungsstark sein will. Es lohnt sich, emotionale Kondition als eine Aufgabe der Firma strategisch anzugehen nicht nur, weil sie den Kunden mehr überzeugt, sondern weil es schon untereinander anfängt. Die Teams sind fitter, die Leute fühlen sich besser, weil sie wissen, wohin die Reise geht. Das war ein Argument, das wußten wir früher schon, aber es geht weiter. Weil sie in der Vertrauenskultur von ihrem Chef eine Botschaft haben und diese Botschaft lautet: Ich vertraue Euch.

Das möchten wir von allen, die unsere Chefs sind immer wieder hören, auch von unseren Politikern. Wir möchten von Politikern nicht nur hören, ihr könnt uns vertrauen liebe Leute, Bürger vertraut Politiker, Mitarbeiter vertraut Chef, Schüler vertraut Lehrer, Sohn vertraut Vater, sondern wir möchten hören, daß die, die die Chefs sind uns sagen, wir vertrauen euch. Darum tun wir unser bestes. Dies ist nicht eine neue Idee auf dem Markt der Managementmoden, sondern es ist eine Auskunft, die wieder aus der Hirnphysiologie kommt. Motivation läuft nur so, daß die Vorleistung des Stärkeren den der noch nicht auf dem Spitzenplatz und voller Selbstvertrauen mit einem riesen Ego unterwegs ist, heranholt in die Aura dieser Kraft und sagt, euch traue ich es zu, euch allen traue ich alles zu. Ich denke mir, daß so eine Botschaft übrigens auch als politische Botschaft mal vorausgeschickt, daß eine solche Botschaft auch die Stimmung im Land verändern würde.

Vertrauenskulturen, ein Thema, das etwa von der Universität St. Gallen mit Unternehmen zusammen, systematisch durchgegangen worden ist. Vertrauenskulturen verbessern das Zeitmanagement. Vertrauenskulturen vermindern die Zahl der Intrigen in einer Firma, d.h. der Korruption in einem Gemeinwesen, Vertrauenskulturen schaffen etwas, und jetzt kommt das, was wir in der Ferne, ohne darüber zu reden, immer alle über unserem Leben sehen, und was doch nicht in den Unternehmen schweigt. Vertrauenskulturen erlauben es, daß man erlebt, daß die Sache Sinn macht. Sinn. Das ist das, was Menschen suchen.

Menschen wollen nicht nur Ergebnisse und materiellen Nutzen. Sie wollen Sinn, sie wollen ein erfülltes Leben. Und diese Kombination von Intelligenz und Emotion, mit der wir uns in den letzten Jahren beschäftigen, hat ja damit zu tun, daß Menschen nur so Sinn finden, wenn sie ihre Kräfte, ihre Kraftreserven ihre Resourcen bündeln dürfen. Das heißt auch, wenn sie vollständig am Arbeitsplatz erscheinen dürfen und nicht als ein intelligenter Ausschnitt der eigenen Persönlichkeit. Das war Industriekultur. Guter Freund, hier mußt du klug und berechnenbar sein. Kein Gelächter an der falschen Stelle. Keine Wutausbrüche, kein Tuscheln, nicht das falsche Minenspiel, wenn dir auf dem Gang der Chef begegnet. Der Chef mit der reduzierten Gebärdensprache des Alphatiers. Das ist ja so, daß bei Spitzenpositionen, selbst im Tierreich sprechen wir einfach nur vom Tierreich, bei den Primaten die Gebärdensprache einfriert.

Aber, sie friert nur bei den Tieren ein, die von Narben überdeckt sind, und ihre Gruppe über viele Jahre hinweg gegen Feinde verteidigt haben.

Wenn unsere Chefs, nachdem sie das gemacht haben, in die reduzierte Gebärdensprache gehen, dann ist das in Ordnung. Wenn man aber als 27-jähriger, frisch von der Hochschule, nur durch das Nachahmen der Gebärdenarmut des Chefs schon chefverdächtig wird, dann ist es unheimlich. Also unsere Karrierebilder über Arbeiten nach diesem ungeheuer vitalen Modell, lacht einer wirklich frisch und heiter, grüßt er die Leute, fordert er auf, Feste zu feiern, setzt er sie nicht nur an, sondern ist er dann auch dabei, und ist es einer der zuläßt, daß man sich im Team meldet und sagt, Chef mir ist nicht wohl bei diesem Vorschlag, ich weiß aber noch nicht warum.

Das ist nicht die Kultur der Intelligenzler, die haben nämlich immer gleich eine Zahlenkolonne, warum ihnen nicht wohl ist bei einer Sache. Das man sagt, gib mir 3 Tage Zeit, ich bekomme das raus. Gib mir eine kleine Mannschaft, mit der ich das raus kriege, was da los ist. Die Erlaubnis, Angst zu haben vor einer falschen Chance. Und die Erlaubnis einen riesigen Wutausbruch zu inszenieren, der das Vertrauen verstärkt.

Wir haben eine Umfrage bei Spitzenmanagern aus dem vorigen Jahr wo diese sagen, daß Prinzip muß heißen, face to face. Das hat es vorher nie gegeben, weil Manager immer gesagt haben, Seite an Seite, side by side, in die Zukunft gehen. Und man hat gesagt, Frauen sagen "face to face", Frauen wollen Gesichter sehen, Frauen legen viel Wert auf Mimik, Gestik, Kommunikation, und heute sagen männliche Chefs "face to face" ist das Prinzip, das ich mir wünsche in der virtuellen Welt, Gesichter sehen.

Unser Kunde will Gesichter sehen. Wir wissen es auch aus der politischen Kultur in unserer Gesellschaft. Die Menschen reduzieren immer wieder alles auf Personen. Sie wollen Glaubwürdigkeit verankern. In Gesichtern. Was natürlich damit zu tun hat, daß in unserem Stammhirn Muster vorliegen, wie vertrauenswürdige Gesichter aussehen. Auch das ist erforscht worden. An amerikanischen Kindern. Und selbst amerikanische Kinder haben dann aufgefordert zu sagen, wer von diesen Strichgesichtern ist der Chef. Immer die gefurchte Stirn. Zum Chefgesicht erklärt. Und niemals das heitere Lachen. So ist das in unseren Gesellschaften, daß die Kleinsten, die Jüngsten sich sagen, die finsteren Burschen, das sind die Chefs.

Also hier ist noch eine ganze Menge zu tun. Und das, was uns mit dem Kunden in Zukunft verbinden soll, bekommt dann auch ein neues Gesicht. Es geht nicht darum, daß wir pausenlos emotional aus den Fugen geraten aber es geht darum, daß wir uns sagen, wie gut wir sind, das bestimmt der Kunde. Das wir Schluß machen mit diesem autoritären Kundennutzen verordnen, alles Industriekultur. Da hat man gesagt wir produzieren Kundennutzen, wir haben den weißen Kittel an, du fragst, wir antworten. Die Firma als ein System, daß der Kunde begreifen muß, um mit uns richtig umzugehen. Und heute könnte man sagen, das einzige was wir brauchen, ist die Gunst des Kunden. Kundengunst. Das ist Dienstleistungskultur.

Er soll uns mögen, er soll sich uns zuwenden, dann entsteht alles das, Glaubwürdigkeit und Vertrauen, was die Langzeitgeschichte mit dem Kunden in einer schnellen Zeit verankert. Flexibel verankert. Wie funktioniert denn Innovation in solchen Zeiten? Und da muß man als erstes sagen, Innovationspartner das sind die Kunden, das sind die Leute mit den unvernünftigen Ideen, die eben keine Profis sind. Hören wir Ihnen öfter zu.

Innovation schließlich begegnet in allen Kulturen erprobten Blockaden, die wirksam sind. Die erste Blockade heißt immer: Die Systeme sind logisch. Die zweite heißt dann: wir haben perfekte Lösungen. Es läuft so schön rund. Stör doch bitte nicht. Die Innovation im ersten Zugriff ist Sand im Getriebe. Die Innovation ist der Supergau. Die Innovation stört die Systemverwalter. Man kann also sagen, die Mehrheit der Systemverwalter blockt die Gestalter. Und wenn man das einmal weiß, daß überall da wo man eigentlich den Störenfried sieht, den Spielverderber, womöglich die Innovation unterwegs ist, da kommt man zu einer besseren Selbstkontrolle. Man kommt zu einer höheren Gesamtkompetenz. Denn die ist nicht mehr nur intelligent. Es ist eine gemischte, strategische Kompetenz von der man, wenn man es ganz simpel ausdrücken will, sagen kann: immer profitieren Gedanken von Gefühlen, und immer profitieren Gefühle von Gedanken.

Und das gilt eben für die Geschäftswelt, genau so wie für unser privates Zusammenleben. Die Feinde der Innovation sind also die Verabredungen der Leute, die Ruhe haben wollen. Das Kartell des Mittelmaßes. Schließlich die Ordnung, mit der wir leben. Die immer fester gezurrt wird mit Paragraphen, Wäldern in denen wir umherirren. Die Innovation hat viele und zuverlässige Feinde. Man muß aber eines dazu sagen. Wenn wir uns immer selber anprangern, daß wir zu wenig Innovation haben, wir haben eine beispiellose Innovationenkette nicht nur hinter uns, sondern rund um uns. Wir leben in einem Innovationstempo, wie es das nie vorher gegeben hat. Wir dürfen sagen, daß wir im Innovationsstress leben. Aber wir wissen zugleich besser als unsere Vorgängergenerationen, wie man mit Stress umgeht.

Sag das noch einmal. Streß ist Kontrollverlust. Und wenn man Unternehmen wie Familien, Schulen, Universitäten, Städte, Kommunen, Länder und Wirtschaftsunternehmen ins Gelingen führen will, dann ist immer das Wichtigste, daß sie offene Systeme sind.

Und auch hier haben wir uns nicht darüber verständigt, was das eigentlich heißt. Wir reden schon seit vielen Jahren von offenen Systemen. Das offene System ist das System, daß an den Energielieferungen seiner Umgebung teil hat. Es geht nicht darum die Fenster in den Festungen aufzumachen und rauszuschauen und den Leuten zuzuwinken. Sondern es geht darum, alles aufzumachen, Übergänge unfühlbar zu machen, Mauern weg und dann Energie ansaugen und Energie abgeben. Und dann sind wir wieder bei dem Prinzip, das ich eingangs beschrieben habe: der Energiegenerator in unserem Organismus ist nicht der Kopf allein. Er ist angewiesen auf die trivialsten aller Lieferungen. Sauerstoffreiches Blut in allen Organen und sauerstoffreiches Blut in unserem Gehirn. Wenn wir uns diese Vorstellung auch im Umgang mit Mitarbeitern, auch in der Konfrontation von Phänomenen wie "Burn out" und Mobbing machen, die nichts anderes sind als Streß, Kontrollverlust. Da ist immer Mitwirkung anderer impliziert.

Wenn wir uns dieses Denken zu eigen machen, das in den Mannschaften die wir haben, die wir trainieren, die wir weiter entwickeln, deren Lebensführung sich der Leistungsfreunde wie von selbst anpassen, daß es da eine Rolle spielt, daß sehr einfache Prinzipien unseren Erfolg steuern. Und, daß wir nicht mit immer mehr know how diese Prinzipien hinter uns lassen können. Dann entdecken wir, daß auch Resourcenprobleme, die den ganzen Erdball betreffen, plötzlich unter diesem Motto mit werden können und dann hören wir auf, die Ökologien in eine Nische zu drängen und zu sagen, na ja, das ist halt Tropenwald, das machen auch ein paar von uns und Kap Anamour machen ein paar, und Emnesty International machen ein paar, und Ärzte ohne Grenzen und die bekommen ja auch Preise, prima, wir machen etwas anderes.

Dann entdeckt man plötzlich, daß das alles sehr eng zusammen gehört. Unser Verhältnis zu den Resourcen ist gestört. Das fängt an bei den Leuten, die sich stressen und sich gegenseitig auf die Schulter klopfen und sagen: Man, hast du auch so einen vollen Kalender. Phantastisch. Gejagde unter sich, die sich als Jäger aufspielen.

Eine Gesellschaft von lauter unfreien Leuten. Und wenn uns das nicht gelingt, daß wir das korrigieren, dann wird uns alles andere auch aus dem Ruder laufen, dann wird es uns nicht möglich sein, weltweit besser zu kooperieren, sondern wird der Etikettenschwindel mit dem wir gegenwärtig selber umgehen, wenn wir sagen, die Erfolgreichsten sind die gehetztesten Leute. Um Gottes Willen.

Wie unzuverlässig muß ein gehetzter Mensch in seinen Entscheidungen werden. Dieser Etikettenschwindel wird uns viele Mißerfolge in den nächsten Jahrzehnten bescheren. Auch da, wo wir Siege verbuchen. Das meinte ich eingangs, wenn ich gesagt habe, wir sind auf Heimwegen. Wir sind im Begriff zurückzukehren zu Prinzipien, die z.B. die antike Philosophie schon kannte. Wenn da von Aristotoles und Platon beschrieben wird, was die Kardinaltugenden sind. Dann kann man als Manager, wenn man ein sehr einfaches Konzept will, sich daran halten. Da heißt es, die Alltagsvernunft. Nach IQ wird nicht gefragt, die Alltagsvernunft. Ab 110 ist man schon prima ausgestattet, was den Intelligenzquotienten angeht. 85 ist Sonderschule. Aber alles was in die mittlere Intelligenz geht, macht prima Führungskräfte. Die Alltagsvernunft ist die Mutter der Tugenden. Das hat die christliche Kirche so übernommen. Thomas von Aquin, Augustinus. Abwägen, urteilen, entscheiden. Das ist Alltagsvernunft. Und dann schließlich die Gerechtigkeit, um die wir so streiten. Da haben wir Vokabeln ersonnen, die heißen: Gerechtigkeitslücke, Gerechtigkeit, jedem das seine geben. Und schließlich der Mut, der schmale Grad zwischen Feigheit und Tollkühnheit. Jeden Tag stehen wir in dieser Probe.

Und dann, was ich zum Schluß gesagt habe, Maß halten. Maß halten mit unseren eigenen Kräften, mit den Kräften unserer Leute, mit aller Kräften die uns anvertraut sind. Und schließlich mit den Resourcen, die wir zur Verfügung haben, um erfolgreich mit immer mehr Menschen, mit immer mehr Verantwortung auf diesem Globus zu agieren. Hier kann man erkennen, der Mensch ist unendlich in seiner Neugierde, aber er ist begrenzt in dem, was ihm möglich ist zu gestalten. Und es ist sicher sehr sinnvoll, immer wieder darauf zurückzukommen. Auch in einer Welt, die ungeheuer interessant und mit sehr viel Herausforderungen auf uns zu kommt. Vielen Dank

Frau Prof. Höhler im Wortlaut am 15.11. 1999.

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